UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1.
Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y
descargar estos últimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4.
Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante
el establecimiento de estándares.
Seiri (SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías -lo
necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de
ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran
nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos
defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que
guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas
rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su
número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto
será un llamado de atención?.
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos
ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar
de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las
cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el
futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades
del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí mismas
como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso
al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!
Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene
dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada;
pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de
negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos,
joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con
su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben
ocupar cada uno un cajón
SEITON (ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo,
dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que
no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite.
SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos,
paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin
embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se
esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en
solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo,
por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras
limpian las máquinas.
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con
muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el
presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los
empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la
parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo
podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo.
Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por
las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de
que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
SElKETSU (SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de
seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo
por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo
una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente
diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y
seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por
ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué
personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.
SHITSUKE (ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -
personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren
autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las
5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y
luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente,
debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades
(seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados
deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke
tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de
las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y asegurarse
de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el
progreso en cada uno de los cinco pasos.
RESULTADOS:
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos.
El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste puede revisar el
estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El mejor puede recibir un premio u
otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un
incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una
próxima ocasión.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente
después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este
proceso proporciona un sentimiento de logro.
Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, específicamente,
mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y
seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos
logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por
completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión sobre las
condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema
que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
lunes, 11 de mayo de 2009
miércoles, 6 de mayo de 2009
lectura ¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI QUESO?
El cambio es un hecho
El queso se mueve constantemente
Prevé el cambio
Permanece alerta a los movimientos del queso
Controla el cambio
Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo
¡Cambia!
Muévete cuando se mueva el queso
¡Disfruta del cambio!
Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso
Prepárate para cambiar
rápidamente y disfrutar otra vez
El queso se mueve constantemente
SON LAS FRASES MAS IMPORTANTES PARA MI EN ESTE LIBRO, RESULAT SER UN LIBRO BASTANTE FACIL DE ENTERDER, MAS PORQUE EL MISMO AUTOR NOS ENLISTA LAS FRASES ANTERIORES, ME PARECE QUE LOS PUNTOS MAS RELEVANTES SON LOS DE PREVEE EL CAMBIO Y DE CONTROLA EL CAMBIO, HACIENDO ESTO DESDE UN PRINCIPIO LOS DEMAS PUNTOS SE DAN COMO POR ARTE DE MAGIA, DEBEMOS DEJAR LAS CREENCIAS POR UN LADO Y ENFERNTARNOS CON GUSTO A TODO AQUELLO QUE SE AVESINA, Y NUNCA CONFIARNOS, PODRIA SONAR UN POCO PARANOICO PERO ME PARECE QUE DEBEMOS ESTAR SIEMPRE ATENTOS Y CONSIENTES DE LO QUE PASA AL REDEDOR DE NUESTRO MUNDO, PODRI COMPARASE CON UN JUEGO DE AJEDREZ, EN EL QUE DEBES DE PLANEAR UNA ESTRATEGIA Y ENCONTRAR EL PLAN DE TU CONTRINCANTE EN CADA UNA DE LAS JUGADAS, Y SI ALGO CAMBIA SIMPLEMENTE TU TAMBIEN DEBES DE CAMBIAR Y PREPERETE PARA ELLO.
El queso se mueve constantemente
Prevé el cambio
Permanece alerta a los movimientos del queso
Controla el cambio
Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo
¡Cambia!
Muévete cuando se mueva el queso
¡Disfruta del cambio!
Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso
Prepárate para cambiar
rápidamente y disfrutar otra vez
El queso se mueve constantemente
SON LAS FRASES MAS IMPORTANTES PARA MI EN ESTE LIBRO, RESULAT SER UN LIBRO BASTANTE FACIL DE ENTERDER, MAS PORQUE EL MISMO AUTOR NOS ENLISTA LAS FRASES ANTERIORES, ME PARECE QUE LOS PUNTOS MAS RELEVANTES SON LOS DE PREVEE EL CAMBIO Y DE CONTROLA EL CAMBIO, HACIENDO ESTO DESDE UN PRINCIPIO LOS DEMAS PUNTOS SE DAN COMO POR ARTE DE MAGIA, DEBEMOS DEJAR LAS CREENCIAS POR UN LADO Y ENFERNTARNOS CON GUSTO A TODO AQUELLO QUE SE AVESINA, Y NUNCA CONFIARNOS, PODRIA SONAR UN POCO PARANOICO PERO ME PARECE QUE DEBEMOS ESTAR SIEMPRE ATENTOS Y CONSIENTES DE LO QUE PASA AL REDEDOR DE NUESTRO MUNDO, PODRI COMPARASE CON UN JUEGO DE AJEDREZ, EN EL QUE DEBES DE PLANEAR UNA ESTRATEGIA Y ENCONTRAR EL PLAN DE TU CONTRINCANTE EN CADA UNA DE LAS JUGADAS, Y SI ALGO CAMBIA SIMPLEMENTE TU TAMBIEN DEBES DE CAMBIAR Y PREPERETE PARA ELLO.
martes, 5 de mayo de 2009
Trabajo en equipo,REINGENIERÍA,EL EMPOWERMENT,Checklist,Diagrama de afinidad
Trabajo en equipo
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traera mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
¿QUE ES REINGENIERÍA?
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
EL EMPOWERMENT.
DefiniciónEmpowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareasEmpowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Fundamento
Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:*Poder =Responsabilidad (P=R)*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
Premisas del EmpowermentEstas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. Sólo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.
Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.
Cómo crear una empresa con empowerment?Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.- Diversidad.- Reto.- Rendimiento Significativo.- Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo*Establecer y revisar periódicamente los indicadores*Describir claramente los objetivos y resultados esperados*Potenciar, enseñar, retroalimentar
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.- Auditoria de calidad.- Selección del líder.- Rotación de puestos.- Organización interna.- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
a Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos?Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado.Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfacción. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Proceso más eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operación Reducidos. Una organización más rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.- La manera en que la gente aprende.- El sistema bajo el cual trabaja.- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en primera instancia""El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda"."Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Checklist
Checklist quiere decir "lista de chequeo" y se utiliza muchas veces para verificar que uno esté haciendo las cosas bien. Puede ser ambiental o no, pero como últimamente todos las usan (las empresas, el gobierno, las ONGs, etc.), nosotros pensamos que los EcoPibes también debían tener una.
La idea es que imprimas tu Checklist y la uses durante toda la semana para ver como te estas portando con el ambiente y cuales son tus progresos. Todos los días vas a poder poner:
¡¡¡cuando hagas todo excelente!!!
cuando hagas las cosas bien algunas veces, o
cuando no hayas hecho las cosas bien y debas mejorar.
Cuando ya tengas varias semanas listas podrás comparar las del principio con las últimas para ver como fuiste mejorando. Es impresionante como uno puede convertirse en un verdadero ambientalista con unas pocas acciones muy importantes.
Los 5 porque
La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.
Ejemplo
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:
Mi auto no arranca. (el problema)
¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado.
¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz.
El análisis de las causa raíz
Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.
Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de mantenimiento.
En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.
Diagrama de afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso asociativo-creativo más que lógico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
¿Cómo se construye?
La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal.
Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de creación de Valor?", o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?".
Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeñas fichas (una idea por ficha).
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
Se realiza una agrupación de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean también afines.
Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. Escribirla concisamente.
Transferir la información en fichas al papel, con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines, y trazar líneas de conexión.
Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relación existente. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.
De Wikipedia, la enciclopedia libre
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html
http://www.ecopibes.com/accion/check.htm
http://www.ecopibes.com/accion/check.htm
http://www.dosideas.com/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traera mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
¿QUE ES REINGENIERÍA?
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
EL EMPOWERMENT.
DefiniciónEmpowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareasEmpowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Fundamento
Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:*Poder =Responsabilidad (P=R)*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
Premisas del EmpowermentEstas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. Sólo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.
Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.
Cómo crear una empresa con empowerment?Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.- Diversidad.- Reto.- Rendimiento Significativo.- Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo*Establecer y revisar periódicamente los indicadores*Describir claramente los objetivos y resultados esperados*Potenciar, enseñar, retroalimentar
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.- Auditoria de calidad.- Selección del líder.- Rotación de puestos.- Organización interna.- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
a Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos?Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado.Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfacción. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Proceso más eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operación Reducidos. Una organización más rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.- La manera en que la gente aprende.- El sistema bajo el cual trabaja.- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en primera instancia""El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda"."Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Checklist
Checklist quiere decir "lista de chequeo" y se utiliza muchas veces para verificar que uno esté haciendo las cosas bien. Puede ser ambiental o no, pero como últimamente todos las usan (las empresas, el gobierno, las ONGs, etc.), nosotros pensamos que los EcoPibes también debían tener una.
La idea es que imprimas tu Checklist y la uses durante toda la semana para ver como te estas portando con el ambiente y cuales son tus progresos. Todos los días vas a poder poner:
¡¡¡cuando hagas todo excelente!!!
cuando hagas las cosas bien algunas veces, o
cuando no hayas hecho las cosas bien y debas mejorar.
Cuando ya tengas varias semanas listas podrás comparar las del principio con las últimas para ver como fuiste mejorando. Es impresionante como uno puede convertirse en un verdadero ambientalista con unas pocas acciones muy importantes.
Los 5 porque
La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.
Ejemplo
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:
Mi auto no arranca. (el problema)
¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado.
¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz.
El análisis de las causa raíz
Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.
Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de mantenimiento.
En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.
Diagrama de afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso asociativo-creativo más que lógico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
¿Cómo se construye?
La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal.
Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de creación de Valor?", o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?".
Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeñas fichas (una idea por ficha).
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
Se realiza una agrupación de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean también afines.
Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. Escribirla concisamente.
Transferir la información en fichas al papel, con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines, y trazar líneas de conexión.
Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relación existente. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.
De Wikipedia, la enciclopedia libre
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html
http://www.ecopibes.com/accion/check.htm
http://www.ecopibes.com/accion/check.htm
http://www.dosideas.com/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html
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